比爾的成功管理學

2024-02-08

《教練》一書是價值兆元的管理課
賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法。成就他人的管理智慧：要成為優秀的管理者，你得知道如何當教練。畢竟，一個人的職位越高，你的成功愈取決於能否讓他人取得成功。這是成為教練的責任。

這本書是在介紹一位傳奇教練比爾·坎貝爾，你可能沒有聽過他，但從蘋果到谷歌都聽他的！

比爾的生平
比爾是一位科技門外漢， 1962年比爾從哥倫比亞大學經濟學系畢業，又接著攻讀教育學碩士，兩年後取得學位； 1964年搬到北方，開始在波士頓學院擔任美式足球助理教練。1974年，哥倫比亞大學請他回母校擔任總教練，他基於對母校的忠誠，比爾回到了曼哈頓。比爾在球場執教失敗，並不是因為明星球員不足，依據比爾自己的觀點，美式足球教練若要成功，可能得冷酷無情，但有越來越多證據顯示，要在商場上成功，關鍵就是「需要擁有慈悲寬容的心智。」

每個成功人士背後都要有個重要推手，公司要成功，還需要一個重要元素，就像社群一樣的團隊好友一樣，可以暫時放下彼此的不同，不論個人或全體，都能全心投入企業重要目標。如果能感到自己是社群的一分子，知道自己能得到同事支持，就更投入工作，生產力也會更高。特別是高績效團隊裡的成員，通常他們有幾個特徵：聰明過人、積極進取，甚至野心勃勃，且意志堅定、很有主見，自尊心還特別強。跟這些人工作在一起，彼此之間也可能是對手，存在著競爭關係。內部組織環境產生誘惑，容易把自身目標當成優先要務，看得比團隊成功還重要，內部競爭常見情況的焦點，例如比薪水、比分紅、比獎勵、辦公室的大小位置。根據多項研究顯示，這種內部衝突對團隊績效會造成負面影響，因為將團隊成功看得比個人成功更重，因此將團隊成為社群合作好友，就要把所有的人凝聚在一起，同心協力完成共同目標而努力。比爾是美式足球教練，他講求團隊合作的重要性，不論輸球、隊員自己也會受傷，良好的合作才有優秀的團隊，球場上要合作才能得分，在辦公室、會議室也一樣，團隊輸了，你也贏不了，尤其化解緊張關係更要懂得如何畫衝突為雙贏。

更高效能的管理者與領導人，當遇到困難時，需要問自己：如果我們是教練，要如何處理這種情形？1994年一向研究指出，團隊啟業領導人必須超越傳統觀念的管理，管理不應該是控制、監督、評量與獎懲，還要營造出重視溝通、尊重、回饋、信任的氛圍，這一切都源於主管的教練心智。

很多管理技巧可以靠授權（賦權），教練工作卻無法假手他人。若要有高校團隊的核心，需要有身兼聰明經理人與愛心教練的領導人，這是比爾的典範。比爾的教練指導除了分享管理與領導方法，而教練的方法分成四部分：一是如何應用管理技巧，包括開對會議、處理棘手的員工；二是如何與同事建立信任感；三是如何建立打造團隊；四是如何把愛帶進工作環境。因此愛人是無價的，學習愛人是有多麼重要。

比爾管理的黃金法則，頭銜使你成為管理者，部屬使你成為領導人，因此比爾花了很多時間與人相處，聊聊大家做的事、對公司願景，很認真的了解公司的人與文化。

比爾在一場管理研討會上告訴一群谷歌人，他強調必須思考該如何組織會議、檢討業績與營運狀況，也必須懂得如何在一對一會議時指導部屬，並知道如何協助他們保持正確的方向。做事有條理、設立良好的工作流程，可確保公司每個人都能各司其職負起責任。然而如何凝聚人才，拿出工作最好表現，不是靠獨裁或發號施令，而是讓大家可以和你在一起時，覺得自己價值被看重，領導人能用心傾聽。因此權威不是來自權威式管理，也因為權威式管理風格而感到惱火和離職。因此比爾常說：「你能否成為領袖取決於他人的認同，不是自己說了算。如果你是好的經理人，你的部署會使你成為領導人。」有一次比爾寫信給一位權威式管理而成效不彰的重要主管，並且忠告他：「你無法要求別人尊敬你，要做到讓他們心悅誠服。謙遜、無私，讓人感受到你關心公司，也關心員工。唯有你是真的關心，別人才會在乎你懂多少。」

每週教練時間比爾會跟大家一起檢視，目前危機是什麼？能以最快的速度解決問題？聘僱人才的進展如何？如何更高效的培養團隊戰力？員工會議是否有效率的進行？是不是每個人都提出看法？人員說了什麼，又沒有說什麼？

2008年8月，Gawker網站刊出文章《科技界最可怕的十大暴君》例如丟椅子、威脅讓你死得很慘、傲慢的瞪著你，看事情喜歡另闢蹊徑，而且會盯著你知道你同意他們的看法為止，他們不喜歡規則，尤其人資部門提出那些要尊重員工的規則。這些科技業最惡名昭彰的暴君，也包括了賈伯斯，以及谷歌唯一上榜的人就是羅森伯格。羅森伯格本人樂壞了，因為榜上有名，成為硬漢的名人堂。幾天後他和比爾進行一對一會談，會議桌放著那篇文章影本。羅森伯格忍不住的得意笑著，但比爾一臉嚴肅的說：這不值得驕傲的事！比爾開始破口大罵，且原則很簡單，要是把這篇文章寄給你的母親，他會有何感想？讓羅森伯格很快理解到這真的是不值得驕傲的事。比爾認為人才是公司成功的基礎，要給予支持、尊重和信任。

谷歌在2008年進行「氧氣計劃」，用演算法針對公司內部主管的績效評估、問卷調查、得獎主管的背景資料等進行分析後，歸納出整理好的主管重要的八個特質，整理如下：

當一個好教練；
把權力放下給團隊，不要事必躬親；
讓員工覺得，主管真的在乎他們的成功與幸福；
具有生產力，而且成果導向；
願意幫助員工發展職涯；
必須有非常清楚的願景和策略，並確保團隊上下一心；
擁有關鍵的技術能力，可以給予工作團隊建議。

員工會議從有效閒聊開始
開場很不一樣，員工會議是從週末出遊報告開始。例如進行外地旅行報告、衝浪、極限健身的故事…，並分享出差報告，分享在旅途中有趣見聞。這種隨性，不正是，卻是有效地溝通方法之一。認識工作夥伴的家人與工作以外的有趣生活，藉由輕鬆有趣的故事作為開場，反而讓聽者能專心開會。因此有趣的工作環境和更好的工作表現之間有著直接關聯，學界稱之為「社會情緒溝通」。

一對一會議從五個關鍵詞開始

工作績效：可以是銷售數字、或是產品研發進度或交付期限、或是顧客回饋或產品品質、或是預算執行狀況。
部門關係（公司內部是否團結一心的關鍵）：產品與部門與工程部門之間的關係、行銷部門與產品部門之間的關係、銷售部門與工程部門之間的關係。
同事關係：同事對你的評價？同事認為你有哪些地方做得不錯？同事指出你有哪些地方需要加強？
管理與領導：你能否有效引導部屬或當他們好的教練？你能否明智的淘汰不適任的人？你能否努力延攬人才？你能否激勵你的人員不為艱難去完成工作？
創新（最佳實務）：你是否能夠與時俱進，不斷思考如何更上一層樓？你是否能夠不斷評估新科技，新產品、新做法？你是否能向業界或世界上最好的人看齊？

管理桀驁不遜的人才
管理桀驁不馴的人才是最大的挑戰：「這群才智出眾的超凡人才，公司靠他們打敗群雄。但身為管理者，你必須確保公司不會因他們而天翻地覆，你要設法讓他們與人合作，但如果他們做不到並一再造成傷害，就必須讓他們離開，因為公司發展靠團隊合作。」該怎麼做？給他們必要的支持，讓他們拿出最好的表現。然後引導他們，非與他們直接起衝突。讓他們可以展現才華，盡可能減少不受控制的脫序行為，就是帶來極大成效。例如要全力支持他，發揮將才的價值，給他發揮空間，先不要跟他爭論。比爾獨到的見解，認為這些少數生產力過人可帶來龐大價值，在短時間內抓到事物的精要，在許多方面比一般人頂尖傑出，才華過人，表現優異，但性格上也可能自大又脆弱。此外，他們可能花很多心思為自己利益做打算而不惜犧牲身邊的人。這種自以為中心態度，也很容易讓團隊成員造成傷害。如何抓到平衡很重要，有點桀驁不遜沒關係，但不能太超過，要容忍到什麼程度才不會太過頭？底線在哪裡呢？踰越道德界線是不能容忍，例如說謊、欺瞞或不道德、騷擾或欺凌同事等等。也有幾個危險徵兆作為警示，例如嚴重破壞團體溝通？是否經常打斷別人、攻擊別人、指責別人？是否讓別人都不敢發言？還有最重要的，這種桀驁不遜的人才，是否一再去你太多時間心力去解決衝突和當事人溝通，雖然沒有建設性成果，同樣問題只是一再發生？花很多時間去做傷害管控時，這些就是棘手的人才行為太超過的徵兆。
在《哈佛商界評論》發表一篇文章，再談如何管理自戀型人格者（許多桀驁不遜的天才是自戀型人格），文中建議減少直接衝突，先弄對事情的優先順序？如果他們是以公司利益為優先，出發點是為了公司而不是為了個人名利，那些特立獨行是可以容許的。如果不斷把自己利益看得比團隊更重要，即使在有才華也不能容忍。自戀型人格的特徵比較容易被選為團隊領袖，因為這個領袖太愛尋求關注，但時間久了，團隊裡其他人就會知道他是真領導者還是只是愛虛榮。團隊成員自然會洞察到，這位媒體寵兒是否關注團隊能否成功，還是把重點放在自己必須萬眾數目，一旦內部人產生質疑，就會開始衍生許多問題！因此管理桀驁不遜的人才要設底線。

離職管理的秘訣
在商業解裁員與解雇是不可避免的，因此當公司裁員或解雇人的時候，管理者要讓人有尊嚴地離開。善待與尊重他們，在支付遣散費時要慷慨大方一點，同時要向團隊發一封內部公開信，感謝他們過去所做的貢獻。被你裁掉的人，他們何還留著同事之間的情誼可能遠比你深厚，因此要給他們應有的尊重。但公司必須繼續往前走，也要小心不要道歉過頭。因此讓人有尊嚴離開需要掌握三大原則：大方一點，慷慨支付遣散費；給人尊重，感謝他們做過的貢獻；給明確的解釋，好聚好散。

可以意見不合，但不可以有敵意
任務衝突是能對工作內容與目標達成方法，但任務衝突對團體有積極的影響，可以透過有益的辯論達成更好決策，但也可能引起激烈情緒，尤其當任務衝突高過於關係衝突時，也會造成人員士氣低落或糟糕的決策。因此如何取得平衡，人與人之間需建立互信，當有不同的見解時，比較不會出現情緒上的敵意。因此較高的EQ或社交技巧，心態是證實你有多聰明，再決定要不要信任你。然而比爾只指導那些願意被指導的可造之才。

只教願意受教的人
羅森伯格開車前往谷歌總部面試的路上，他心想這份新工作非他莫屬了，一抵達谷歌，被邀請到一間簡樸的會議室，裡面還有一位老先生向他打招呼。比爾告訴羅森伯格，他們一致認為羅森伯格很聰明、工作努力，羅森伯格聽了更加得意。但那些評價都不重要，比爾說：「我只問你一個問題：你受教嗎？」得意洋洋地羅森伯格脫口而出一句讓自己後悔的話：「那要看教練是誰。」答錯了。「自以為聰明的人是沒有辦法教的。」比爾丟下這句話後就轉身離開面試結束，接著羅森伯格立刻關閉自大模式，收起那些自以為聰明風趣的話，請求比爾停下來。比爾重新坐下，平靜地說自己選擇要和誰共事時，看的是對方有沒有一顆謙卑的心。因此領導不是當老大，領導的任務是為更大的是服務，為公司和團隊服務、擁有好奇心、學習力才能適合擔任領導人，而非自以為聰明和驕傲自大的人。因此互信是重要的，然而自以為聰明過人或講話不實在的人是沒有辦法教的，只有願意接受指導的可造之才是具備五個特質：誠實、謙遜、夠努力、堅持，以及對學習永遠保持開放態度。

實話實說，但別讓人難堪
絕對誠實，永遠坦率，帶著關心表達負評。盡可能發現一些問題就提出回饋意見，不要拖延。如果是尖銳的負評私底下再告訴對方，但不要公開給任難堪。

不要把你的意見硬塞進別人耳裡
不要強行別人理解你，也不要命令別人該做什麼，可以說個故事引導他們自己做出最好的決定。

賦能予能
英國阿什里奇商學院在2011年的研究發現，鼓勵是第三排名的優秀特質，僅次於聆聽與理解。這也是我的論文中在輔導諮商中的發現，鼓勵、讚美是引發賦能，啓動自我及行動賦能。教練最重要的兩大特質，就是不斷鼓勵別人、給予別人能量，而不是一直消耗別人的能量。

找到對的人有四個條件
比爾要找的人才必須具備四個特徵：

必須聰明，不一定學業成績最好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈；
必須努力工作；
必須正直可靠；
必須具備一個很難被定義的特質：恆毅力、被擊倒後仍有熱情與毅力站起來，再次衝鋒陷陣的能力。

比爾對於難相處的人，或者難搞的人，會覺得他們就像是沒有切割好的鑽石。例如蘋果的賈伯斯、谷歌的佩吉和布林，他們都不是那種好相處的人！但比爾卻能夠容忍、甚至接受他們，認為他們值得挖掘，只是需要協助他們打磨掉一些個性上的棱角。比爾非常欣賞高超的認知能力，但也理解同理心的軟實力，擁有智慧型才能造就優秀的管理者。心態比經驗來的重要，擁有的技能與心態就能預測你會成為什麼樣的人。

解決被刻意忽視的棘手問題
有種問題是被集體刻意忽視的棘手問題稱為「房間裡的大象」，問題擺在大家眼前，每個人都假裝沒看見，明明有個大問題，事件都受到影響卻沒有人想要去處理它。比爾不允許大家忽視不見，他會把直接將問題放在大家面前。許多問題都潛伏在暗處的大象，被大家選擇視而不見，永遠需要先處理最困難的問題，確保重要的事被第一個解決。衝突換個詞語來說就是政治，明知有問題卻迴避討論，背後的壓力往往來自辦公室政治。通常是由個人好惡來主導，造成辦公室極大負面影響。因此比爾認為最麻煩、最醜陋的問題是必須要正面迎擊，不能迴避，也不允許留任何空間給人搞辦公室政治，以免這些問題應辦公室政治繼續在公司裡悶燒而造成更大傷害。

建立社群、打造團隊
比爾會以各種形式帶大家出遊，目的不是為了出去玩，而是打造一個又一個社群。在人與人之間建立持久的關係，這就是社會學家所說的「社會資本」。

從上而知，將重要概念整理如下：

領導人的身分不是靠頭銜，而是贏來的。
欣賞那些表現優異，有時候可能不符合常規桀驁不遜人才，但比爾主張若這些人的行為危害到團隊，就應該快刀斬亂麻請他離開，同時管理者讓人離開時，要讓他們擁有尊嚴的離開。
人際關係根基與信任，並且重視合作之間的信任感與忠誠度，堅持把團隊放在第一位。
當遇到任何困難時，不急著接手解決問題，而是找出最大的問題，那些人視而不見棘手的問題就拿到枱面上，確保這些問題能優先得到解決。
學習懂得愛人，把愛帶進創建與加入各個社群裡，經營工作友善環境。

從這本書看見比爾從球場到商場，他是賈伯斯的商業教練，他教練矽谷頂尖團隊的方法。在超凡高績效人士的身後其實都有個教練，在面對沒有標準答案的選項時，需要指引與重新聚焦重要的事！因此優秀的主管，也必須是一位優秀的教練，當一個人的職位越高，他的成功愈取決於能否幫助他人成功。

最近有位朋友向我分享一本書，就是瑞典森林智者的智慧錦囊，不要相信你的每個念頭《我可能錯了》裡面有一句經典的話：「這也會過去！」鬆動僵化思考，將會有情緒舒緩與正面情緒；我覺得這是個人的修煉。但人在系統中的關係互動裡，每個人都有自己的樣子，都該被尊重；尊重就會學習接納和欣賞對方，關係是彼此互為主體。

然而擁有高頭銜、權威式管理，確是無法要求別人尊敬你，若要做到讓別人臣服你，需要有的特質就是謙遜、鼓勵、無私、真誠、關懷、能將心比心換位思考、成就別人成功的人。

以上整理《教練》這本書的重要概念，是紀念自己在工作位置上曾有過的瓶頸，例如辦公室政治、房間裡的大象，甚至讓我對人生產生懷疑；同時也紀念自己在教育的這條路上，當我感到懷疑的時候，然而這本書也是默默陪伴自己療癒的一種思考旅程，並再次重新獲得新的理解。